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  INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 03-12-2016 23:48 (UTC)
   
 

INVESTIGACION DE MERCADOS Y SISTEMAS DE INFORMACION
 
En 1985, Coca-Cola Company come­tió un error mercadotécnico espectacular. Después de 99 años de éxito, hizo a un lado su regla de oro, "con Mamá Coca no se juega", ¡y cambió la fórmula dé la Coca original! En su lugar, presentó la Coca Nueva, más dulce y suave. La empresa se lanzó a anunciar el nuevo sabor por medio de innumerables anuncios y abundante publicidad.
 
Al principio, en medio de las fanfarrias de la introducción, la Coca Nueva se vendió bien. Sin embargo, al poco tiempo, las ventas se estancaron cuando el público atónito reaccionó. Coca-Cola em­pezó a recibir sacos llenos de cartas y más de 1,500 llamadas telefónicas al día de airados consumidores. Un grupo denominado "Bebedores de la vieja Coca" encabezó protestas, repartió camisetas y amenazó con demandar a Coca-Cola si la empresa no volvía a su vieja fórmula. La mayor parte de los ejecutivos de mercadotecnia pronosticaron que la Coca Nueva se­ría el "Edsel de los años ochenta".
 
A sólo tres meses de esto, Coca-Cola Company revivió a la vieja Coca. Ahora llamándola "Coca Clá­sica" y vendiéndola al lado de la Coca Nueva en los anaqueles de los supermercados. La empresa sostenía que la Coca Nueva seguiría siendo su marca "insig­nia", pero los consumidores no pensaban lo mismo. A finales de 1985, en los supermercados, la clásica se vendía más que la nueva, en proporción de dos a uno. Hacia mediados de 1986, las descuentas más importantes de la empresa, McDonald's y Kentucky Fried Chicken, de nueva cuenta estaban sirviendo la Coca Clásica en sus restaurantes.
 
La empresa reaccionó rápidamente para evitar un verdadero desastre. Aceleró las actividades perfila-das7 hacia la Coca Clásica y colocó a la Coca Nueva en un papel secundario. En 1987, la Coca Clásica era otra vez la marca central de la empresa y el refresco pun­tero del país. La Coca Nueva se convirtió en la "mar­ca de ataque" de la empresa para contener a la Pepsi. Max Headroom, experto en computación, dirigió el ataque y los anuncios de la empresa se atrevieron a comparar el sabor de la Coca Nueva con el de la Pepsi. No obstante, la Coca Nueva sólo consiguió un 2% del mercado. En 1989, la Coca Clásica se vendía más que la Coca Nueva, en una proporción de diez a uno. En la primavera de 1990, la empresa diseñó otro envase para la Coca Nueva y la volvió a lanzar como si fuera una extensión de la marca, con un nombre nuevo: Coca II. En 1992, después de dos años de pruebas de mercado en Spokane, Washington, Coca-Cola amplió la distribución de Coca II a varias ciudades grandes de Estados Unidos. Los nuevos anun­cios proclamaban: "El verdadero sabor de la Coca más la dulzura de la Pepsi". Sin embargo, parece que el destino de la Coca II, con su minúsculo .3% del mercado, sólo será molestar a su rival Pepsi.
 
¿Por qué se introdujo la Coca Nueva en primera instancia? ¿Qué salió mal? Muchos analistas consi­deran que el error se debió a errores en las investigaciones de mercado.
 
A principios de los años ochenta, aunque Coca seguía siendo el refresco líder, estaba perdiendo mer­cado lentamente ante Pepsi. Pepsi llevaba muchos años montando, con éxito, "el reto Pepsi", una serie de pruebas de sabor televisadas, en las que se seña­laba que los consumidores preferían el sabor dulce de la Pepsi. A principios de 1985, aunque Coca esta­ba a la cabeza en el mercado global, Pepsi llevaba la delantera con un 2% en las ventas de supermercados. (La cifra no parece grande, pero 2% del inmenso mer­cado de los refrescos significa ¡960 millones de dóla­res de ventas al detalle!) Coca-Cola tenía que hacer algo para no seguir perdiendo mercado y, al parecer, la solución estaba en cambiar el sabor de la Coca.
 
Coca-Cola emprendió el proyecto de investi­gación de un producto nuevo más grande de la his­toria de la empresa. Invirtió más de dos años y de 4 millones de dólares en investigaciones antes de ele­gir la fórmula nueva. Aplicó alrededor de 200,000 pruebas de sabor; 30,000 de ellas para la fórmula nueva. En las pruebas ciegas, 60% de los consumi­dores eligieron la Coca Nueva en lugar de la vieja y 52% en lugar de la Pepsi. Las investigaciones sugerían que la Coca Nueva sería una ganadora y la empresa la introdujo con gran confianza. Entonces, ¿qué pasó?
 
Reflexionando sobre lo ocurrido, podemos decir que la investigación de mercado de Coca tuvo i enfoque demasiado estrecho. La investigación solo consideró el sabor; no estudió lo que sentirían los consumidores al abandonar la Coca vieja y cambiarla por una versión nueva. No tomó en cuenta los Intangibles: el nombre de Coca, su historial, su en­vase, su tradición cultural ni su imagen. Muchas persona' colocan a la Coca junto al béisbol, los "hot dogs" y el pastel de manzana como instituciones es­tadounidenses, representantes de la esencia misma del país. Así las cosas, resultó que el significado sim­bólico de la Coca era más importante para muchos consumidores que su sabor. Si se hubiera realizado una investigación de mercado más completa, se ha­brían detectado estos profundos sentimientos.
 
Por otra parte, los gerentes de Coca quizá se hayan equivocado al interpretar la investigación y las estrategias para los planes. Por ejemplo, interpre­taron que el hecho de que un 60% de los consumidores prefirieran el sabor de la Coca Nueva signifi­caba que el producto nuevo tendría éxito en el mer­cado, como si se tratara de un candidato político que obtiene 60% de los votos. Sin embargo, el resultado también significa que hay 40% que se queda con la Coca vieja. Al abandonar la vieja Coca, la empresa pisoteó las papilas gustativas de una gran cantidad de bebedores leales a la Coca que no querían un cam­bio. La empresa debería haber dejado tranquila a la Coca vieja y haber introducido una Coca nueva co­mo una extensión de la marca, como lo hizo después con la Coca cereza, que fue un éxito.
 
Coca-Cola Company cuenta con uno de los equipos de investigación de mercado más grande, mejor administrado y más avanzado de Estados Unidos. Las investigaciones de mercado acertadas la han mantenido a flote en el mercado turbulento de los refrescos durante muchas décadas. Sin embargo, las investigaciones de mercado distan mucho de ser una ciencia exacta. Los consumidores guardan mu­chas sorpresas y resulta dificilísimo saber qué piensan y sienten. Si Coca-Cola puede cometer un enorme error en sus investigaciones de mercado, cualquier empresa lo puede cometer también.
 
Los gerentes de mercadotecnia requieren información, en cada uno de sus pasos, para el análisis, la planeación, la aplicación y el control de la mercadotec­nia. Requieren información acerca de los clientes, la competencia, los distribui­dores y otras fuerzas del mercado. Como dijera un ejecutivo de mercadotecnia: "Administrar bien un negocio es administrar su futuro y administrar el futuro es administrar información". Ahora, con frecuencia, los mercadólogos piensan que la información no es sólo un insumo para tomar decisiones acertadas, sino tam­bién un instrumento para la mercadotecnia y una ayuda estratégica de gran importancia.
 
En el siglo pasado, la mayoría de las empresas eran pequeñas y conocían a sus clientes directamente. Los gerentes obtenían información a partir de la gente que veían, de observarla y de hacerle preguntas. Sin embargo, en este siglo, infinidad de factores han acentuado la necesidad de contar con más información y de mejor calidad. Cuando una empresa tiene alcance nacional o internacional, necesita más información sobre mercados más grandes y distantes. Cuando los ingresos aumentan y los compradores se tornan más selectivos, los vendedores requieren mejor información acerca de cómo responden los compradores ante diferentes productos y atractivos. Cuando los vendedores adoptan posiciones de mercadotecnia más complejas y enfrentan más competencia, requieren informa­ción sobre la eficacia de sus instrumentos de mercadotecnia. Por último, dada la velocidad de los cambios en los ámbitos contemporáneos, los administradores necesitan más información actualizada para tomar decisiones oportunas.
 
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN MERCADOTECNICA
 
Un sistema de información de mercadotecnia (SIM) está compuesto por personas, equipo y procedimientos para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta para tomar decisiones de mercadotecnia. La figura 4-1 ilustra el concepto del sistema de la información de mercado. El SIM empieza y termina con los gerentes de mercadotecnia. En primer término, interactúa con estos gerentes para determinar qué información nece­sitan. A continuación, obtiene la información requerida de los registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de mercadotecnia y el proceso de investigación mercadotécnica. El análisis de la información procesa la informa­ción para que resulte útil. Por último, el SIM distribuye la información entre los administradores, en la forma adecuada, en el momento oportuno, para que éstos la usen para planear, aplicar y controlar la mercadotecnia.
 
EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN QUE SE NECESITARÁ
 
Un buen sistema de información de mercadotecnia equilibra la información que querrían tener los administradores y la que necesitan en realidad y la que se les puede ofrecer. La empresa empieza por entrevistar a los administradores para saber qué información desearían tener (véase la tabla 4-1 que contiene una serie de pre­guntas muy útiles). Sin embargo, los administradores no siempre necesitan toda J información que solicitan o quizá no solicitan toda la que verdaderamente requieren. Es más, el SIM no siempre puede ofrecer toda la información que soli­citan los administradores.
 
En ocasiones, la empresa no puede ofrecer la información que se necesita, sea porque ésta no está disponible o porque el SIM tiene ciertos límites. Por ejemplo, un gerente de marca quizá quiera saber qué cambios aplicará la competencia a sus presupuestos publicitarios para el próximo año y cómo afectarán los cambios la distribución del mercado entre la industria. Es probable que no se pueda con­seguir información sobre los presupuestos proyectados y, aunque ésta estuviera disponible, es probable que el SIM de la empresa no sea lo bastante avanzado como para pronosticar los cambios que habría en la distribución del mercado.
        
COMO GENERAR LA INFORMACIÓN
 
La información que necesitan los gerentes de mercadotecnia se puede obtener de registros internos de la empresa, de los servicios de inteligencia de mercadotecnia y de in­vestigaciones de mercado. El sistema de análisis de la información se encarga de procesarla para que ésta resulte útil a los administradores.
 
Registros internos

La mayoría de los gerentes de mercadotecnia usan los informes y los registros internos en forma regular, sobre todo para sus decisiones diarias en cuanto a planeación, aplicación y control. La información de los registros internos está compuesta por información que se obtiene de fuentes de la empresa para evaluar el desempeño de la mercadotecnia y para detectar problemas y oportu­nidades en esta área. El departamento de contabilidad de la empresa prepara esta­dos financieros y lleva registros detallados de ventas, pedidos, costos y flujos monetarios. El departamento de producción informa sobre los calendarios de pro­ducción, embarque e inventarios. La fuerza de ventas informa sobre las reacciones de los revendedores y las actividades de la competencia. El departamento de ser­vicios a clientes ofrece información sobre la satisfacción de los clientes o los problemas de servicios. Las investigaciones realizadas para un departamento pue­den proporcionar información útil para otros. Los administradores pueden usar la información reunida de estas fuentes de la empresa y de otras más para eva­luar la actuación y para detectar problemas y oportunidades.
 
A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo usan las empresas la información de sus registros internos para tomar decisiones mercadotécnicas más acertadas:
 
Sears. Sears usa los registros internos como instrumento de mercadotecnia. Los geren­tes de mercadotecnia usan la información computarizada de los 40 millones de clien­tes de Sears para promover productos especiales y para ofrecer servicios, dirigiéndo­los a diferentes segmentos, por ejemplo jardineros, compradores de aparatos y madres embarazadas. Así, Sears sigue la pista de las compras de aparatos eléctricos que hace cada cliente y promueve paquetes especiales de servicios entre los clientes que han comprado varios aparatos, pero que no han comprado contratos de mantenimiento para los mismos. Dentro de poco, los gerentes de otras subsidiarias de Sears (Allstate Insurance, Dean Witter Reynolds y Coldwell Banker [bienes raíces]) podrán obtener pistas para efectuar ventas a partir de estos mismos datos.
 
Mead Paper. Los vendedores de Mead pueden contestar de inmediato las preguntas que les plantean los clientes en cuanto a la disponibilidad de papel marcando el número del centro de cómputo de Mead Paper. La computadora informa si hay papel dis­ponible en el almacén más cercano y cuándo se puede surtir. Si no hay existencias, la computadora busca los inventarios de otros almacenes cercanos hasta que localiza uno que lo pueda abastecer. Si no hay existencias de papel en ningún almacén, la computadora indica dónde y cuándo se podrá surtir. Los vendedores obtienen la res­puesta en segundos y, por consiguiente, le llevan ventaja a la competencia.
 
Frito-Lay. Frito-Lay usa un complejo sistema de información interna para analizar la actuación diaria de las ventas. Día con día, los vendedores de Frito-Lay reportan sus actividades del día por medio de computadoras manuales conectadas a las minicomputadoras de las oficinas de ventas locales o a módems en sus hogares. Estos infor­mes, a su vez, son enviados a las computadoras de la oficina matriz de Frito-Lay en Dallas. Veinticuatro horas después, los gerentes de mercadotecnia de Frito-Lay cuen­tan con un informe completo, analizando el comportamiento, durante el día ante­rior, de las ventas de Fritos, Doritos y las demás marcas de la compañía, por totales, marcas y ubicaciones. El sistema ayuda a los gerentes de mercadotecnia de Frito-Lay a tomar mejores decisiones y aumenta la eficacia y la eficiencia de los vendedores. Además le ahorra a los vendedores muchas de las horas que tendrían que pasar pre­parando informes, dándoles más tiempo para dedicarse a las ventas. En conse­cuencia, las ventas están subiendo entre 10 y 12% al año, sin aumentar la planta de vendedores.
 
Por regla general, es más fácil y rápido obtener información de los registros internos que de otras fuentes, aunque hacerlo también presenta algunos proble­mas. Como la información interna se reúne para otros efectos, puede estar incom­pleta o tener una forma inadecuada para tomar decisiones de mercadotecnia. Por ejemplo, los datos de costos y ventas que usa el departamento de contabilidad para preparar estados financieros se tienen que adaptar para evaluar la actuación de los productos, los vendedores o los canales. Además, las diferentes áreas de una empresa grande producen grandes cantidades de información y resulta muy difí­cil seguirla toda. El sistema de información de mercadotecnia debe reunir, orga­nizar, procesar e indexar este cúmulo de información, de tal manera que los administradores la puedan encontrar con facilidad y recibir con rapidez.
 
Existe muchísima información, el problema radica en presentar a los administradores la información adecuada en el momento oportuno.
 
Preguntas para determinar qué información se necesita
 
¿Qué tipo de decisiones suele tomar?
¿Qué tipo de información necesita para tomar esas decisiones?
¿Qué tipo de información útil recibe por lo regular?
¿Qué tipo de información le gustaría recibir y no recibe actualmente?
¿Qué tipo de información recibe que, en realidad, no necesita?
¿Qué información querría recibir a diario, al mes, al año?
¿Sobre qué temas le gustaría recibir información?
¿Qué bases de datos le servirían?
¿Qué tipo de programas de análisis de información le gustaría tener?
¿Cuáles serían los cuatro cambios que mejorarían la utilidad de su actual sistema de información?
 
Servicios de inteligencia mercadotécnica

Los servicios de inteligencia mercadotécnica proporcionan información cotidiana sobre circunstancias del ámbito de mercadotecnia que le sirve a los ad­ministradores para formular y ajustar los planes de mercadotecnia. El sistema de servicios de inteligencia de mercadotecnia determina qué conocimientos se necesitan, los reúne buscándolos en el entorno y se los entrega a los gerentes de mercadotecnia que los necesitan.
 
Los servicios de inteligencia de mercadotecnia pueden servirle a la empresa, pero también pueden estar en su contra. Por consiguiente, en ocasiones, las empresas deben tomar medidas para protegerse de competidores que husmean. Por ejemplo, Kellogg le había ofrecido al público paseos por su planta de Battle Creek desde 1906, pero en fecha reciente prohibió la entrada de extraños a su nueva planta con objeto de evitar que la competencia obtuviera información se­creta sobre el equipo de tecnología avanzada que hay en ella. En la oficina matriz, DuPont tiene un cartel con la foto de dos personas comiendo y un letrero que dice: "¡Cuidado con las pláticas informales, nunca olvide la seguridad!"
 
Investigación de mercados

investigación de mercado se define como la función que vincula al consumidor, al cliente y al público con el mercadólogo, por medio de información; información que se usa para identificar y definir oportunidades y problemas de mercado, para generar, afinar y evaluar actos de mercadotecnia, para vigilar la actuación de esta función y para perfeccionar la comprensión del proceso mercadotécnico.
 
El proceso de la investigación de mercado

El proceso de la investigación de mercado, consta de cuatro pasos: definir el problema y los objetivos de la investigación, elaborar el plan de la in­vestigación, aplicar el plan de investigación e interpretar y presentar los resultados.
 
Definir el problema y los objetivos de la investigación

El gerente de mercadotecnia y el investigador deben trabajar juntos para definir debidamente el problema y se tienen que poner de acuerdo en cuanto a los obje­tivos de la investigación. El gerente sabe más de la decisión para la que se necesi­ta la información; el investigador sabe más de cómo hacer la investigación de mercado y de cómo obtener la información.
 
Los administradores deben saber acerca de investigaciones de mercado lo bastante como para ayudar a planearlas y para interpretar sus resultados. Si no saben nada de investigaciones de mercado, podrían obtener información equivo­cada, aceptar conclusiones erradas o pedir información que cuesta demasiado. En esta etapa, deben participar investigadores de mercado con experiencia que entiendan el problema del gerente. El investigador debe tener capacidad para ayu­dar al gerente a definir el problema y para sugerir la manera en que la investi­gación puede ayudar al gerente a tomar mejores decisiones.
 
Cuando el problema ha sido debidamente definido, el gerente y el investi­gador deben definir los objetivos de la investigación. El proyecto de una inves­tigación de mercado puede tener uno de entre tres tipos de objetivos. El objetivo de la investigación exploratoria es reunir información preliminar que servirá para definir el problema y sugerir hipótesis. El objetivo de la investigación descriptiva es describir elementos como el potencial de un producto dentro de un mercado o los aspectos demográficos y las actitudes de los consumidores que compran el producto. El objetivo de la investigación causal es comprobar las hipótesis sobre las relaciones entre causa y efecto. Por ejemplo, ¿una rebaja del 10% en las colegiaturas de una universidad privada produciría suficientes inscrip­ciones como para compensar la rebaja de la colegiatura? Por regla general, los gerentes empiezan con las investigaciones exploratorias y después pasan a las inves­tigaciones descriptivas o causales.
 
Elaborar el plan de la investigación

El segundo paso del proceso de una investigación de mercado consiste en deter­minar qué información se necesita, preparar un plan para reuniría con eficiencia y presentar el plan a la gerencia de mercadotecnia. El plan describe las fuentes de datos existentes y detalla el perfil de la investigación, los métodos para establecer contactos, los planes para obtener muestras y los instrumentos que usarán los investigadores para reunir los datos nuevos.
 
Determinar la información específica que se necesita. Los objetivos de la investigación se deben traducir a la información específica que se necesita. Por ejemplo, suponga que Campbell decide realizar una investigación para saber cómo reaccionarían los consumidores si la empresa cambiara su conocida lata roja y blanco por el nuevo recipiente de plástico con forma de tazón que ha usado con éxito para otros productos. Los recipientes costarían más, pero permitirían al cliente calentar la sopa en un horno de microondas y comerla sin tener que usar un plato. Esta investigación requeriría la siguiente información específica:
 
Las características demográficas, económicas y del estilo de vida de los  Actuales con­sumidores de sopa. (Las parejas qué trabajan podrían encontrar cómodo el  nuevo empaque a pesar del precio más alto; las familias con varios hijos seguramente  que­rrán pagar menos y lavar la olla y los platos.)
 
Los patrones de uso de los consumidores de sopa: qué cantidad de sopa comen, dónde y cuándo. (El nuevo empaque podría ser ideal para adultos que comen cuan­ do pueden, pero menos cómodo para padres que dan de comer a varios hijos.)
 
La cantidad de hornos de microondas en el mercado de los comercios y en el de los consumidores. (La cantidad de microondas existentes en casas y cafeterías de nego­cios limitará la demanda de los nuevos recipientes.)
 
La reacción de los detallistas ante el nuevo empaque. (Si los minoristas no brindan su apoyo, las ventas con el empaque nuevo podrían sufrir las consecuencias.)
 
La actitud de los consumidores ante el nuevo empaque. (La lata roja y blanca de Campbell se puede haber convertido en una institución estadounidense, ¿aceptarán los consumidores el empaque nuevo?)
 
Los pronósticos de ventas para el empaque nuevo y el viejo. (¿Aumentará las utili­dades del Campbell el empaque nuevo?)
 
Reunir información secundaria. Para proporcionarle al gerente la información que necesita, el investigador puede reunir datos secundarios, datos primarios o ambos. Los datos secundarios son información que ya existe en alguna parte y que ha sido reunida para otro propósito. Los datos primarios son información reunida para el propósito concreto que se tiene en mente.
 
Como reunir datos primarios. Las buenas decisiones exigen buenos datos. Los investigadores deben evaluar cuidadosamente la calidad de la infor­mación secundaria que obtienen, pero también deben poner sumo cuidado al reunir datos primarios para asegurarse de que le presentarán información pertinente, exacta, actual e imparcial a las personas que toman las decisiones de mercadotecnia. La tabla 4-4 muestra que para diseñar un plan a fin de reunir datos primarios se requiere una serie de decisiones en cuanto al enfoque de la investi­gación, los métodos para establecer contactos, los planes para aplicar muestras y los instrumentos para investigar.
 
FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS
 
Fuentes internas
Las fuentes internas incluyen estados de pérdidas y ganancias de la empresa, estados financieros, cifras de ventas, informes de visitas de ventas, facturas, registros de inventarios e informes de investigaciones anteriores.
 
Publicaciones del gobierno
Compendio de estadísticas de EUA, publicación que se actualiza anualmente y contiene resúmenes de datos sobre aspectos demográficos, económicos, sociales y otros de la sociedad y la economía de Estados Unidos.

Registro de Condados y Ciudades, publicación que se actualiza cada tres años y contiene información estadística de condados, ciudades y otras unidades geográficas, respecto á población, educación, empleo, ingreso acumulado y promedio, vivienda, depósitos bancarios, ventas al menudeo, etcétera.

Panorama Industrial de EUA, presenta proyecciones para la actividad industrial por ramas y abarca datos sobre producción, ventas, embarques, empleo, etcétera.

Guía de Información Mercadotécnica, proporciona una bibliografía mensual, con anotaciones, de información mercadotécnica. Otras publicaciones del gobierno serían Registro Anual de Fabricantes; Estadísticas Empresariales; Censo de Fabricantes; Censo de Población; Censo de Comercio Minorista, Comercio Mayorista e Industrias de Servicios Seleccionadas; Censo de Transportes; Boletín de la Reserva Federal: Revista Mensual del Trabajo; Resumen de Empresas e Informe de Estadísticas Vitales.
 
Periódicos y libros
índice de Publicaciones Empresariales, mensual, presenta una lista de artículos sobre empresas publicados en una amplia gama de publicaciones sobre empresas.

Encuestas de Industrias de Standard & Poor, proporcionan estadísticas y análisis actualizados de diversas industrias.

Manuales de Moody, proporcionan datos financieros y nombres de ejecutivos de las empresas más importantes.

Enciclopedia de Asociaciones, proporciona información sobre todas las asociaciones profesionales y comerciales de Estados Unidos.

Las publicaciones especializadas en mercadotecnia incluyen, entre otras, Journal ofMarketing, Journal ofMarketing Research y Journal ofConsumer Research.

Las revistas especializadas en comercio incluyen, entre otras, Advertising Age, Chain Store Age, Progressive Grocer, Sales & Marketing ' Management, Stores.

Las revistas generales útiles para las empresas incluyen, entre otras, Business Week, Fortune, Forbes y Harvard Business Review.
 
Datos comerciales

A continuación se presentan algunas de los muchos negocios de investigaciones comerciales que le venden datos a suscriptores:

A.C. Nielsen Company proporciona datos de supermercados, obtenidos con digitalizadores, sobre ventas, distribución del mercado y precios al menudeo (Scantrack), datos sobre compras de los hogares (Scantrack National Electronic Household Panel), datos sobre públicos de televisión (Nielsen National Televisión Index) y otros.

IMS International proporciona informes sobre los movimientos de productos farmacéuticos, suministros para laboratorios de hospitales, productos médicos para animales y productos de aseo personal.

Information Resources, Inc. proporciona datos de supermercados, obtenidos por medio de digitalizadores, para seguir la pista del movimiento de productos alimenticios (InfoScan) y datos de una sola fuente (BehaviorScan).

MüB Group (Simmons Market Research Bureau) proporciona informes anuales que abarcan mercados de televisión, artículos deportivos y medicinas de patente. Los informes presentan los datos geodemográficos y del estilo de vida por sexo, ingresos, edad y marcas preferidas (mercados seleccionados y medios que llegan a ellos).

NFO Research proporciona datos de la industria de las bebidas (SIPS), negocios de pedidos por correo (MOMS) y de industrias de tapetes y alfombras (CARS). Además, proporciona una lista de correo para pruebas de conceptos y productos, estudios de actitudes y usos y seguimiento de pistas y segmentación (Analycor).
 
Datos internacionales

A continuación se presentan algunas de las muchas fuentes que proporcionan información internacional:

Naciones Unidas, sus publicaciones incluyen, entre otras, Anuario de Estadísticas, una fuente de datos internacionales sobre indicadores socioeconómicos; Anuario Demográfico, una serie de datos demográficos y estadísticas vitales de 220 países; Anuario Internacional de Estadísticas Comerciales, que proporciona información sobre el comercio exterior de países y mercancías específicas.

Anuario de Europa proporciona estudios sobre la historia, la política, la población, la economía y ios recursos naturales de la mayor parte de los países del mundo, así como información sobre las organizaciones internacionales más importantes.

Anuario de Riesgos Políticos contiene información sobre la situación política en diferentes países, con relación a la inversión de EUA. Pronostica el clima político de cada país.

Tendencias Económicas del Exterior y sus Implicaciones para Estados Unidos presenta informes sobre empresas, economía y situación política de países determinados.

Datos y Estadísticas de la Mercadotecnia Internacional proporciona estadísticas mercadotécnicas por país, inclusive datos sobre mercados de productos de consumo en países que no están en Europa.

Otras fuentes incluirían, Estudios de los diferentes países, Encuestas Económicas de la OCED, Encuestas Económicas de Europa, Manual de la Economía Asiática y Estadísticas Financieras Internacionales.
 
El procedimiento de la investigación. Investigar por medio de la observación quiere decir reunir datos primarios observando a personas, hechos y situaciones pertinentes. Por ejemplo:
 
Un fabricante de productos alimenticios puede enviar investigadores a los super­mercados para que averigüen los precios de las marcas de la competencia o la canti­dad de espacio en anaqueles o apoyo en exhibidores que ofrecen los detallistas a susmarcas.
 
Un banco puede evaluar las posibles ubicaciones de una sucursal nueva observando los patrones del tránsito, las condiciones del barrio y la ubicación de las sucursales de la competencia.
 
Un fabricante de productos para el aseo personal puede hacer una prueba de sus anun­cios exhibiéndolos a un grupo de personas y midiendo los movimientos de sus ojos, sus pulsaciones y otras reacciones físicas.
 
Una cadena de tiendas departamentales puede enviar a sus tiendas a observadores que se hacen pasar por clientes con objeto de observar las condiciones de la tienda y el servicio a los clientes.
 
Un museo puede llevar control de la popularidad de diversas obras fijándose en el desgaste del suelo cerca de ellas.
 
Algunas empresas dedicadas a las investigaciones de mercado ahora ofrecen sistemas de datos en una sola fuente, los cuales observan tanto las compras de los con­sumidores como la exposición de éstos a diversas actividades de mercadotecnia, con el propósito de evaluar a fondo la vinculación entre ambas.

Plan para reunir datos primarios
 
PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN MÉTODOS PARA ESTABLECER CONTACTO PLAN DE MUESTREO INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
 

Observación
Encuesta
Experimento
Correo
Teléfono
Personal
Unidad de muestra
Tamaño de la muestra
Procedimiento de muestreo
Cuestionario
Instrumentos mecánicos

Las investigaciones por medio de encuestas son las más adecuadas para reunir información descriptiva. La empresa que quiere saber la cantidad de información que tiene la gente, cuáles son sus actitudes, preferencias o comporta­miento para comprar, con frecuencia puede encontrar la respuesta preguntándo­selo directamente. Las investigaciones se pueden realizar por medio de encuestas estructuradas o no estructuradas. Las encuestas estructuradas se basan en listas for­males de preguntas que se le formulan a todos los entrevistados por igual. Las encuestas no estructuradas permiten al entrevistador dirigir al entrevistado con base en las contestaciones que va dando.

Las encuestas también pueden ser directas o indirectas. En el caso de las directas, el investigador hace preguntas directas en cuanto a comportamientos o ideas, por ejemplo: "¿Por qué no compra ropa en K Mart?" Por otra parte, el in­vestigador puede usar el método indirecto y preguntar: "¿Qué tipo de personas compran ropa en K Mart?" El investigador, dependiendo de la respuesta que me­rezca esta pregunta indirecta, podría averiguar por qué el consumidor no adquiere ropa de K Mart.
 
La investigación por medio de la experimentación es la conveniente para reunir información causal. Las actividades de un experimento incluyen, por ejem­plo, seleccionar grupos de pares de sujetos y darles diferentes tratos, controlar factores inconexos y encontrar las diferencias en las respuestas del grupo. Así pues, al investigar por medio de experimentación se intenta explicar las relaciones entre causa y efecto.
 
Métodos de contacto. Para reunir información se puede recurrir al correo, el teléfono o las entrevistas personales. 
 
Los cuestionarios por correo tienen muchas ventajas. Se pueden usar para reunir mucha información a poco costo por encuestado. En los cuestionarios por correo, los entrevistados suelen proporcionar respuestas más honradas a pregun­tas más personales que cuando se las formula un entrevistador desconocido, sea en persona o por teléfono. Además, en estos cuestionarios no participa un entre­vistador que podría sesgar las respuestas del encuestado.
 
Las entrevistas por teléfono son el método ideal para reunir información con rapidez y son más flexibles que los cuestionarios por correo. Los entrevistadores pueden explicar a los encuestados las preguntas que no entienden y, dependien­do de las respuestas de éstos, se pueden saltar algunas preguntas o abundar en otras. Las entrevistas por teléfono también permiten mayor control de la mues­tra. Los entrevistadores pueden pedir hablar con encuestados que tengan las ca­racterísticas deseadas, incluso pueden referirse a ellos llamándolos por su nombre. El porcentaje de respuestas suele ser más alto que el de los cuestionarios por correo.
 
Las entrevistas personales adoptan dos .formas: las entrevistas individuales y las de grupo. Las entrevistas individuales consisten en hablar con las personas en su casa o en su oficina, en la calle o en centros comerciales. El entrevistador debe pedir la colaboración del encuestado y la entrevista puede tomar desde unos cuantos minutos hasta varias horas. En ocasiones, a la gente se le ofrece una pe­queña retribución a cambio de su tiempo.
 
En las entrevistas de grupo se reúne a unas seis o diez personas con un mo­derador especializado, para hablar de un producto, servicio u organización, du­rante algunas horas. El moderador tiene que ser objetivo, conocer el tema y la industria y poseer ciertos conocimientos del comportamiento de grupos y de con­sumidores. Normalmente, los participantes reciben un pequeño pago por su asis­tencia. La reunión se hace en un lugar agradable y se sirven refrescos con objeto de propiciar un ambiente informal. El moderador, antes de pasar a las preguntas concretas, trata cuestiones generales y fomenta la libre expresión de ideas a efec­to de que los miembros del grupo lleguen a decir lo que realmente piensan y sien­ten. Al mismo tiempo, el moderador "dirige" la discusión; de ahí el nombre de sesiones de grupo. Los comentarios quedan registrados por escrito o en video­cintas que se estudian más adelante. Las sesiones de grupo se han convertido en un usado instrumento de las investigaciones de mercado para obtener informa­ción de las opiniones de los consumidores
 
 
El método de contacto se debe elegir de acuerdo con la información que requiera el investigador y con la cantidad y el tipo de entrevistados de la muestra.

Las muestras. Los investigadores de mercado suelen llegar a conclusiones sobre grandes grupos de consumidores a partir de una muestra pequeña del total de la población de consumidores. Una muestra es un segmento de una pobla­ción, seleccionado como representativo de esa población entera. Lo ideal es que la muestra sea lo bastante representativa como para permitir al investigador esti­mar con exactitud las opiniones y los comportamientos de la población corres­pondiente.
 
Los Instrumentos de la investigación. 

Quienes hacen investigacio­nes de mercado cuentan con dos instrumentos básicos para reunir datos prima­rios: los cuestiónanos y los aparatos mecánicos.
 
El cuestionario es el instrumento que goza de más popularidad. Un cues­tionario es, en su sentido más amplio, la serie de preguntas que se le presenta a un entrevistado para que conteste. El cuestionario es muy flexible, pues hay muchas maneras de hacer preguntas. Los cuestionarios se deben preparar con suma atención y, antes de aplicarlos a gran escala, se deben probar debidamente. Cuando un cuestionario no está bien preparado suele tener varios errores.
 
La forma de la pregunta puede influir en la respuesta. Los investigadores deben saber la diferencia entre las preguntas abiertas y las cerradas. Las pregun­tas cerradas incluyen todas las repuestas posibles y los sujetos eligen alguna de entre ellas. La Parte A de la tabla 4-8 contiene las formas más frecuentes de pre­guntas cerradas, contenidas en una encuesta de usuarios de líneas aéreas que podría aplicar Delta Airlines. Las preguntas abiertas permiten al entrevistado contestar como quiera.
 
Aunque los cuestionarios son el instrumento usado con más frecuencia para realizar una investigación, también se pueden usar instrumentos mecánicos. Antes se habló de dos instrumentos mecánicos: los medidores de personas y los digitalizadores colocados en supermercados. Hay otro grupo de aparatos mecánicos que miden las respuestas físicas de los sujetos.

Por ejemplo, el galvanómetro mide la intensidad del interés o de las emociones de un sujeto expuesto a diferentes estí­mulos; por ejemplo, un anuncio o una imagen. El galvanómetro detecta los gra­dos diminutos de sudor que produce la excitación de las emociones.
 
Presentación del plan de investigación. En esta etapa, el investigador de mercados debe resumir el plan y presentar una propuesta por escrito. La pro­puesta por escrito adquiere mayor importancia cuando el proyecto de investi­gación es muy grande y complejo o cuando la investigación estará a cargo de una empresa externa. La propuesta debe incluir los problemas administrativos corres­pondientes, los objetivos de la investigación, la información que se obtendrá, las fuentes de la información secundaria o los métodos para reunir datos primarios y la explicación de cómo le servirán los resultados a la gerencia para tomar deci­siones. La propuesta también debe incluir los costos de la investigación. El hecho de presentar por escrito el plan o la propuesta de una investigación es garantía de que el gerente de mercadotecnia y los investigadores han tomado en cuenta  todos los aspectos importantes de la investigación y de que están de acuerdo en el porqué y el cómo de la investigación.
 
La aplicación del plan de investigación
A continuación, el investigador debe poner en práctica el plan de la investigación de mercado, lo cual entraña reunir, procesar y analizar la información. Tanto el (personal de mercadotecnia de la empresa como las empresas externas que se encargarán de la investigación pueden reunir los datos. La empresa podrá tener mayor control del proceso para reunir los datos y de su calidad si usa a su propio .personal. Sin embargo, las empresas externas especializadas en reunir datos pue­den realizar la tarea a mayor velocidad y menor costo.
 
De todo el proceso de la investigación de mercados, la fase de la recopilación de datos suele ser la más cara y la de más errores. El investigador debe estar muy atento al trabajo de campo para cerciorarse de la correcta aplicación del plan y para evitar problemas al hacer contacto con los entrevistados que se niegan a cooperar, con los que proporcionan respuestas prejuiciadas o falsas y con los entrevistadores que cometen errores o recurren a atajos.
 
Los investigadores deben procesar y analizar los datos reunidos para entre­sacar la información y los resultados importantes. Deben constatar que los datos obtenidos de los cuestionarios sean exactos y completos y los deben clasificar para su análisis en la computadora. Después, los investigadores deben tabular los resultados y computar los promedios y otras medidas estadísticas.
 
Interpretación y presentación de los resultados
A continuación, el investigador debe interpretar los resultados, sacar conclu­siones y presentárselas a la gerencia. El investigador no debe abrumar a los ge­rentes con cifras y elegantes técnicas estadísticas. Por el contrario, el investigador sólo debe presentar los resultados importantes que le sirvan a la gerencia para tomar decisiones medulares.
 
Sin embargo, la interpretación no sólo debe estar en manos de los investi­gadores. Estos suelen ser expertos en diseño de investigaciones y estadísticas, pero el gerente de mercadotecnia está más adentrado en el problema y sabe qué deci­siones tendrá que tomar. Con frecuencia, los resultados pueden dar origen a dife­rentes interpretaciones y si los investigadores y los administradores las discuten, podrán encontrar interpretaciones más acertadas. El gerente también debe cons­tatar que el proyecto de investigación se haya ejecutado debidamente y que se hayan realizado todos los análisis requeridos. Además, después de ver los resul­tados, el gerente podría plantear otras preguntas que se podrían contestar repa­sando los datos a mayor profundidad. A fin de cuentas, el gerente es el único que decidirá, en última instancia, las acciones que se derivan de la investigación. Los investigadores también pueden entregar los datos directamente a los gerentes de mercadotecnia para que éstos efectúen otros análisis y encuentren, por su cuen­ta, nuevas relaciones.
 
La interpretación es una fase importante del proceso mercadotécnico. La mejor de las investigaciones carecerá de sentido si el gerente acepta ciegamente interpretaciones del investigador que podrían estar equivocadas. Por otra parte, los gerentes pueden interpretar los resultados de la investigación en forma prejui­ciada, aceptando aquellos que confirman lo que esperaban encontrar y rechazan­do los que no esperaban o no quieren. Por tanto, es importante que los gerentes y los investigadores trabajen juntos para interpretar los resultados de la investi­gación y para compartir su responsabilidad en el proceso de investigación y en las decisiones resultantes.
 
Investigaciones de mercados internacionales
Los investigadores de mercados internacionales siguen los mismos pasos que quienes investigan la nacional, desde la definición del problema de la inves­tigación y la preparación de un plan para la investigación, hasta la interpreta­ción y la presentación de los resultados. No obstante, estos investigadores suelen enfrentar más problemas y de otra índole. Los investigadores de mercados nacio­nales cubren mercados bastante homogéneos en un solo país, pero los investigadores internacionales abarcan los mercados de muchos países. Los diversos mercados suelen tener grados de desarrollo económico, culturas, costumbres y patrones de compra sumamente diferentes.
 
Las políticas públicas y la ética en las investigaciones de mercado
Cuando una investigación de mercado se usa debidamente produce beneficios a la empresa que la patrocina y a sus clientes, porque ayuda a la empresa a tomar decisiones de mercado más sólidas y éstas conllevan a productos y servicios que satisfacen mejor las necesidades de los clientes. Sin embargo, cuando las investi­gaciones de mercado no se usan debidamente pueden enojar a los consumidores o servir para aprovecharse de ellos.
 
Análisis de la información
 
En general, la información reunida por la empresa, por medio de su servicio de inteligencia de mercadotecnia y por los sistemas de investigaciones de mercado, se debe sujetar a un análisis más profundo y además, en ocasiones, los gerentes necesitan ayuda para aplicarla a los problemas y a las decisiones mercado técnicas. La ayuda puede incluir análisis estadísticos avanzados que estudian las relaciones entre una serie de datos y su confiabilidad estadística. Este análisis permitirá a los administradores pasar más allá de las medias y de las desviaciones estándar de los datos y contestar preguntas como:
 
¿Cuáles son las principales variables que afectan mis ventas y cuánta importancia tiene cada una?
 
Si aumentara 10% los precios y elevara 20% el gasto para publicidad, ¿qué pasaría con mis ventas?
 
¿Qué elementos sirven para pronosticar mejor qué consumidores comprarían mi marca y cuáles la marca de la competencia?
 
¿Cuáles son las mejores variables para segmentar mi mercado y cuántos segmentos hay?
 
La información y el análisis también pueden derivar en una serie de mode­los matemáticos que le servirán a los mercadólogos para tomar decisiones más sólidas. Cada modelo representa un sistema, proceso o resultado real. Estos mo­delos sirven para contestar preguntas que entrañan el qué pasaría si o cuál es mejor. A lo largo de 20 años, los científicos de la mercadotecnia han elaborado diferentes modelos que le sirven a los gerentes de mercadotecnia para tomar mejores de­cisiones en cuanto a la mezcla mercadotécnica, para diseñar los territorios de ven­tas y los planes de visitas, para seleccionar la ubicación de los puntos de venta al detalle, para encontrar la mezcla publicitaria óptima y para pronosticar las ven­tas de productos nuevos.
 
DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

 
La información de mercado carece de valor hasta en tanto el gerente la usa para tomar decisiones de mercadotecnia más sólidas. La información reunida por medio de los servicios de inteligencia y las investigaciones de mercado se debe distribuir entre los gerentes de mercadotecnia adecuados, en el momento opor­tuno. La mayor parte de los sistemas de información de mercado de las empresas está centralizada y proporciona a los gerentes informes regulares sobre su actua­ción^ información de inteligencia actualizada, así como informes sobre los re­sultados de estudios. Los administradores necesitan estos informes rutinarios para tomar decisiones normales en cuanto a los planes, su aplicación y su control. Empero, los gerentes de mercadotecnia también necesitan información extraor­dinaria para situaciones especiales y para tomar decisiones al instante. Por ejem­plo, un gerente de ventas que tenga problemas con un cliente grande podría re­querir un resumen de las ventas y la rentabilidad de la cuenta durante el año an­terior. El gerente de una tienda detallista que se ha quedado sin existencias del producto que vende más, quizá necesite conocer el nivel de los inventarios exis­tentes en otras tiendas de la cadena. En las empresas que sólo cuentan con siste­mas de información centralizados, los administradores tienen que solicitar la in­formación al personal a cargo del SIM y esperarla. Con frecuencia, la información tarda tanto en llegar que pierde su utilidad.
 
Los avances recientes en el manejo de la información han revolucionado su distribución. Gracias a los avances de computadoras, programas de computación y medios de comunicación, muchas empresas están descentralizando sus sistemas de información de mercado y^stán ofreciendo a los administradores acceso direc­to a información almacenada en el sistema. En algunas empresas, los gerentes de mercadotecnia pueden usar una computadora personal y ligarla a la red de infor­mación de la empresa y así, desde el lugar donde se encuentren, obtener informa­ción de los registros internos o de servicios de información externos, analizar la información usando modelos y paquetes estadísticos, preparar informes en un procesador de palabras y comunicarse con otros elementos de la red por medio de comunicados electrónicos.
 
Estos sistemas prometen un gran futuro. Permiten a los administradores ob­tener la información que necesitan en forma directa y rápida, así como darle la forma que requieren para satisfacer sus necesidades. Conforme haya más admi­nistradores que sepan usar estos sistemas y conforme los avances tecnológicos los abaraten, habrá cada vez más empresas que usen los sistemas descentralizados de información mercadotécnica.
 
PUNTOS IMPORTANTES DE LA MERCADOTECNIA
 
Servicios de inteligencia: cómo espiar a la competencia
 
Los servicios de inteligencia para espiar a la competencia se han extendido muchísimo, pues cada vez son más las empresas que necesitan saber lo que están haciendo sus competidores. Se sabe que empresas tan conocidas como Ford, Motorola, Westinghouse, General Electric, Gillette, Avon, Del Monte, Kraft, Marriott y J. C. Penney se dedi­can a espiar a sus competidores.

Las técnicas que usan las empresas para reunir información de sus servicios de inteligencia caben den­tro de cuatro categorías generales.
 
Información obtenida por medio de reclutas y empleados y de la competencia.

Las empresas pueden obtener información secreta por medio de las entrevistas para empleo o de conversa­ciones con empleados de la competencia. Según Fortune:
 
Algunas empresas, cuando entrevistan a estudiantes para un empleo, prestan gran atención a aquellos que han trabajado con la competencia, aunque sea tem­poralmente. Las personas que buscan empleo se esfuerzan por causar una buena impresión y, con fre­cuencia, nadie les ha dicho que no divulguen infor­mación secreta. En ocasiones, proporcionan informa­ción valiosa voluntariamente.
 
Las empresas envían a ingenieros a conferencias y ferias especializadas, donde conversan con los técni­cos de la competencia. Con frecuencia, las charlas empiezan inocentemente, como si se tratara de com­pañeros hablando de procesos y problemas técnicos…sin embargo los ingenieros y los científicos [de la competencia] con frecuencia se jactan de haber resuelto problemas técnicos insuperables y con ello revelan información secreta.
 
En ocasiones, las empresas anuncian empleos que no existen, y sostienen entrevistas, con objeto de lograr que los empleados de la competencia suelten la sopa…Con frecuencia los solicitantes han trabajado en la oscuridad o sienten que sus carreras se han estancado y se mueren por impresionar a alguien.
 
Información obtenida por medio de personas que hacen negocios con la competencia

Ciertos clientes básicos pueden informar a la empresa cosas sobre la competencia y sus productos:
 
Por ejemplo, hace algún tiempo Gillette le comunicó a una cuenta canadiense importante la fecha en que pensaba empezar a vender su nueva navaja desechable Good News en Estados Unidos. El distribuidor cana­diense rápidamente llamó a Bic y le informó que esta­ba a punto de salir un producto nuevo. Bic em­prendió un programa de emergencia y pudo empezar a vender su propia navaja poco tiempo después que Gillette.
 
La información secreta también se puede obtener infiltrándose en las actividades comerciales de los clientes:
 
Las empresas pueden ofrecer a sus clientes el servicio gratuito de ingenieros... La relación estrecha y de cooperación que los ingenieros prestados cultivan con el personal de diseño del cliente, con frecuencia, les permite averiguar qué productos nuevos está preparando la competencia.
 
Información obtenida de materiales publica­dos y otros documentos públicos

Si se sigue la pista de información publicada, aparente­mente insignificante, se puede encontrar información secreta de la competencia. Por ejemplo, el tipo de per­sonal que requieren los anuncios que ofrecen empleos puede indicar algo sobre las estrategias y los productos nuevos de la competencia. Las oficinas de gobierno son una buena fuente. Por ejemplo:
 
Si bien la ley suele prohibir que una empresa saque fotografías aéreas de las fábricas de la competencia, existen formas lícitas de obtener las fotos. La Oficina de Protección Ambiental o la Oficina de Estudios Geo­lógicos de EUA suelen tener archivadas fotos aéreas. Se trata de documentos públicos que se pueden con­seguir pagando una pequeña cuota establecida.
 
Las oficinas del registro de la propiedad y las de hacienda suelen tener información fiscal sobre las fábricas del lugar y también planos de las instalaciones, con metros cuadrados y tipos de maquinaria. Toda esta información está a disposición del público.
 
Información obtenida observando lo que hace la competencia y analizando pruebas materiales

Las empresas pueden averiguar cosas de la competencia comprando sus productos o estudiando otras pruebas materiales. Una forma de obtener información secreta de la competencia, cada vez más popular, es la búsqueda de características concretas, es decir, se desarman los pro­ductos de la competencia para imitar o superar sus mejores características. Este tipo de actividad, popular desde principios de los años ochenta, ayudó a Xerox a darle un giro a su negocio de copias y a Ford a elaborar el exitoso Taurus.
 
Cuando Ford decidió armar un auto mejor, allá a principios de los años ochenta, reunió una lista de unas 400 características que, según sus clientes, eran las más importantes y, a continuación, se dedicó a buscar los autos que tenían la mejor de cada una de ellas. A continuación trató de igualar o superar lo mejor de la competencia. El resultado: el vendidísimo Taurus. Para actualizar el Taurus en 1992, Ford siguió el mismo proceso desde el principio.
 
En 1993, en parte debido a estas actividades para encon­trar características concretas de la competencia, el Tau­rus había superado al Accord de Honda corno el auto utilitario de mayor venta en Estados Unidos.
 
Además de estudiar los productos de la competen­cia, las empresas pueden estudiar muchos otros tipos de pruebas materiales:
 
Ante la falta de otra información sobre la distribución del mercado y el volumen de productos que embarca la competencia, las empresas han llegado a medir la oxidación de los rieles de los ferrocarriles que llegan a las plantas de la competencia o han contado los va­gones de carga que salen de los puertos de carga.
 
Algunas empresas incluso llegan a estudiar la basura de sus competidores:
 
De acuerdo con la ley, cuando los desechos están fuera de los predios de la competencia, se pueden considerar propiedad abandonada. Aunque algunas empresas ahora rasgan en tiras los documentos que salen de sus laboratorios de diseño, muchas veces no hacen lo mismo con los desechos de los departamen­tos de mercadotecnia y relaciones públicas, que pueden ser casi tan reveladores.
 
En un caso reciente de robo de basura, Avon admitió que había contratado detectives privados para que escudri­ñaran la basura de Mary Kay Cosmetics, su rival. Aunque Mary Kay furiosa interpuso una demanda para recuperar su basura, Avon sostuvo que no había cometido ningún ilícito. La basura tirada se encontraba en un estacio­namiento público y Avon tenía videocintas para probar la afirmación.
 
Aunque la mayoría de estas técnicas son lícitas y algunas son consideradas como competencia astuta, hay muchas que entrañan cierta falta de ética. La empresa debe aprovechar la información a disposición del públi­co, pero debe evitar prácticas que se podrían considerar ilícitas o poco éticas. Una empresa no necesita infringir la ley ni la ética establecida para conseguir buena información de inteligencia.
  
PUNTOS IMPORTANTES DE LA MERCADOTECNIA 
 
Las investigaciones mercadotécnicas de empresas pequeñas y organizaciones No lucrativas
 
Los administradores de empresas pequeñas y organiza­ciones no lucrativas suelen creer que sólo los expertos de empresas grandes, con enormes presupuestos para inves­tigación, pueden realizar investigaciones de mercado. Sin embargo, muchas de las técnicas de estas investiga­ciones también pueden ser usadas por organizaciones pequeñas, de manera menos formal y a bajo costo, o ninguno.
 
Los administradores de empresas pequeñas y orga­nizaciones no lucrativas pueden obtener información de mercado con sólo observar cosas a su alrededor. Por ejemplo, los detallistas pueden evaluar las ubicaciones nuevas observando el movimiento de vehículos y peatones. Pueden visitar algunas tiendas de la compe­tencia para ver las instalaciones y los precios. Pueden evaluar la mezcla de sus clientes registrando la cantidad y el tipo de clientes que compran en la tienda en mo­mentos diferentes. Pueden observar la publicidad de la competencia juntando anuncios aparecidos en los medios locales.
 
Los administradores pueden realizar encuestas informales usando pequeñas muestras. El director de un museo de arte puede saber lo que piensan los patrones en cuanto a las obras nuevas reuniendo "grupos focales" informales; invitando a comer a unas cuantas personas para hablar de temas de interés. Los vendedores de tien­das minoristas pueden charlar con los clientes; los direc­tores de hospitales pueden hacer preguntas a los pacien­tes. Los administradores de restaurantes pueden hacer llamadas telefónicas al azar, durante las horas con poca clientela, para averiguar dónde comen los consumidores y qué piensan de los diferentes restaurantes de la zona.
 
Los administradores también pueden realizar experimentos sencillos. Por ejemplo, si el administrador de una organización no lucrativa cambia los temas nor­males incluidos en las listas de correo para reunir fondos y controla los resultados, podrá averiguar mucho de las estrategias que funcionan bien. El administrador de una tienda, variando sus anuncios en periódicos, podrá conocer las consecuencias de aspectos como el tamaño y la ubicación de los anuncios, los cupones de precios y los medios usados.
 
Las organizaciones pequeñas pueden tener acceso a la mayor parte de los datos secundarios que están a dis­posición de las grandes. Además, muchas asociaciones, medios locales, cámaras de comercio y oficinas de go­bierno prestan ayuda especial a las organizaciones pe­queñas. La oficina para la pequeña empresa de EUA. ofrece decenas de publicaciones gratuitas, que brindan consejos sobre temas que van desde cómo planificar la publicidad hasta especificaciones de anuncios para los negocios. Muchas veces, los periódicos locales contienen información sobre los compradores locales y sus pa­trones de compra.
 
En ocasiones hay voluntarios y universidades dis­puestos a ayudar con una investigación. Las organiza­ciones no lucrativas pueden recurrir a voluntarios de clubes de servicios y de otras fuentes. Muchas universi­dades buscan empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas para usarlas como casos de algún proyecto en sus cursos de investigación mercadotécnica.
 
En pocas palabras, las organizaciones pequeñas, con poco presupuesto, también pueden reunir datos secundarios y recurrir a la observación, las encuestas y los experimentos. Aunque estos métodos informales de investigación son menos complejos y caros, de cualquier manera se deben aplicar con atención. Los adminis­tradores deben considerar detenidamente cuáles son los objetivos de la investigación, formular las preguntas por adelantado, reconocer los prejuicios que ocasionan las muestras pequeñas y los investigadores con poca expe­riencia y realizar sus investigaciones de manera siste­mática. Las investigaciones baratas, cuando se proyectan y aplican con cuidado, pueden ofrecer información con­fiable para mejorar la calidad de las decisiones mercadotécnicas.
 
PUNTOS IMPORTANTES DE LA MERCADOTECNIA
 
Sistemas de datos de una sola fuente: una promisoria manera para medir el impacto de la mercadotecnia
 
Information Resources, Inc. (IRI) sabe todo lo que se puede saber de los miembros de su muestra de hogares: qué comen al medio día, qué le echan al café, qué usan para lavarse el cabello, qué beben para mitigar su sed o qué usan para pintarse la cara. La empresa investigadora controla electrónicamente los programas que ven estas personas y sigue la pista de las marcas que compran, los cupones que usan, los lugares donde compran y los pe­riódicos y las revistas que leen. Estos hogares forman parte del servicio BehaviorScan de IRI, un sistema de datos de una sola fuente, que vincula la exposición que tienen los consumidores a la publicidad por televisión, las promociones de ventas y otras actividades mercadotécnicas con sus compras en las tiendas. El Behavior­Scan y otros sistemas de datos de una sola fuente han revolucionado la manera en que las empresas de pro­ductos de consumo miden el impacto de sus actividades mercadotécnicas.
 
Los rudimentos de las investigaciones de una sola fuente son sencillos y el sistema BehaviorScan de IRI es un buen ejemplo. IRI cuenta con una muestra compuesta por 60,000 hogares en 27 mercados. La empresa contro­la el televisor de cada casa para seguir la pista de lo que ve cada quien y cuándo, y hace preguntas a los miem­bros de la familia para averiguar qué leen. Después re­gistra cuidadosamente los datos importantes sobre cada hogar, como ingresos familiares, edad de los hijos, forma de vida e historial de compras de productos y tiendas.
 
IRI también usa una muestra de tiendas minoristas en cada uno de sus mercados. Por una cuota, estas tien­das aceptan llevar los productos nuevos que IRI desea probar y le permiten a IRI llevar control de factores como ubicación en anaqueles, almacenes, exhibidores en punto de venta y precios de estos productos.
 
Cada uno de los hogares de BehaviorScan tiene un ero de identificación. Cuando los miembros del hogar compran alimentos en las tiendas de la muestra de proporcionan su número de identificación a un oleado al salir de la tienda. Toda la información sobre compras de la familia (marcas compradas, tamaño de empaques y precios pagados) es registrada por el digitalizador electrónico de la tienda y, de inmediato, anotado por la computadora en el archivo de compras de la familia. El sistema también lleva un registro de otros factores la tienda que podrían afectar las decisiones de com­pra, como promociones de precios o exhibidores espe­ciales de los competidores.
 
Por tanto, IRI crea un registro entero de la comisición demográfica y psicográfica de cada hogar, su comportamiento al comprar, sus costumbres rela­cionadas con los medios y las condiciones en torno a la compra. Empero IRI lleva el proceso un paso más allá. Por medio de la televisión por cable, IRI controla la pu­blicidad enviada a cada hogar. Puede proyectar diferen­tes anuncios y promociones a diferentes hogares, de la muestra y después obtener la información de compras registrada por los digitalizadores para determinar qué anuncios tuvieron más o menos impacto, y cómo las diversas promociones afectaron a diferentes tipos de consumidores. En resumen, las empresas pueden obte­ner información de una sola fuente, la cual vincula sus actividades mercadotécnicas directamente con el com­portamiento de los consumidores al comprar.
 
BehaviorScan y otros sistemas de una sola fuente tienen sus desventajas y algunos investigadores han manifestado escepticismo. Un problema es que estos sistemas producen carretonadas de datos, más de los que pueden manejar la mayor parte de las empresas. Otro problema es el costo: los datos de una sola fuente le pueden costar a los mercadólogos cientos de miles de dólares al año por marca. Asimismo, como estos sistemas sólo existen en unas cuantas zonas del mercado, gen­eralmente ciudades pequeñas, el mercadólogo con fre­cuencia no puede hacer generalizaciones a partir de las medidas y los resultados. Por último, aunque los sis­temas de una sola fuente proporcionan información importante para medir el impacto de las promociones y la publicidad, no arrojan mucha luz sobre las conse­cuencias de otras actividades mercadotécnicas impor­tantes.
 
A pesar de estas desventajas, cada vez son más las empresas que recurren a sistemas de datos de una sola fuente para probar sus nuevos productos y estrategias mercadotécnicas nuevas. Estos sistemas, si se usan debidamente, proporcionan a los mercadólogos, rápida­mente, información detallada sobre cómo se están ven­diendo sus productos, quién los está comprando y qué factores afectan la compra.
  
PUNTOS IMPORTANTES DE LA MERCADOTECNIA
 
Las políticas públicas y la ética de las investigaciones mercadotécnicas
 
Casi todas las investigaciones de mercado benefician tan­to a la compañía que las patrocina como a los consumi­dores. Por medio de las investigaciones de mercado, las empresas conocen más las necesidades de los consumi­dores y en consecuencia producen productos y servicios más satisfactorios. No obstante, cuando las investigacio­nes mercadotécnicas no se usan debidamente, los consu­midores también se pueden molestar o salir perjudicados. A continuación se tratan dos temas acerca de las investi­gaciones de mercado, las políticas públicas y la ética.
 
Intromisión en la intimidad de los consumidores

La mayor parte de los consumidores tiene una opinión po­sitiva de las investigaciones de mercado y piensa que son muy útiles. A algunos, de hecho, les agrada ser entrevis­tados y dar sus opiniones. No obstante, otros se molestan cuando les hacen investigaciones de mercado o incluso desconfían de ellas. Unos cuantos consumidores temen que los investigadores puedan usar técnicas complejas pa­ra introducirse en sus sentimientos más profundos y, des­pués, usar estos conocimientos para manipular las com­pras. Otros incluso pueden haber sido engañados en "en­cuestas" anteriores que, de hecho, sólo fueron un intento para venderles algo. Otros consumidores más confunden las investigaciones de mercado legítimas con las activi­dades para elaborar bases de datos o para el telemercadeo y dicen que "no" antes de que el encuestador pueda si­quiera empezar. No obstante, la mayoría simplemente se molesta por la intromisión. Les desagradan las encuestas por correo o por teléfono que son demasiado largas o per­sonales o que les interrumpen en momentos inoportunos. El hecho de que los consumidores se molesten cada vez más significa un gran problema para la industria de las investigaciones. En años recientes, este resen­timiento ha desembocado en una disminución en el por­centaje de respuestas. Un estudio arrojó que 36% de los estadounidenses ahora se niegan a ser entrevistados para una encuesta promedio, cantidad muy superior a la de hace un decenio. La industria de las investigaciones está considerando varias opciones para enfrentar este proble­ma. Una es ampliar el programa "Su opinión cuenta" para enseñarle a los consumidores cuáles son los benefi­cios que ofrecen las investigaciones mercadotécnicas legítimas y para distinguirlas de las ventas por teléfono y la creación de bases de datos. Otra opción es ofrecer un número telefónico para que los encuestados puedan lla­mar, gratis, para verificar si la encuesta es legítima. La industria también ha considerado adoptar normas gen­erales, quizá basadas en el Código Internacional para las Investigaciones de Mercado y Sociales de Europa. Este código detalla las responsabilidades que tienen los inves­tigadores ante los encuestados y ante el público en ge­neral. Por ejemplo, especifica que los investigadores deben proporcionar su nombre y dirección a los encues­tados y prohíbe a las empresas presentar como investi­gaciones aquellas actividades que sirven para reunir bases de datos o para enganchar ventas y promociones.
 
Liso indebido de los resultados de las investigaciones
Las investigaciones pueden ser un potente instrumento de persuasión; con frecuencia, las empresas usan los re­sultados de los estudios como afirmaciones para su publi­cidad y promociones. No obstante, en la actualidad, mu­chas investigaciones parecen ser poco más que vehículos para reforzar los productos del patrocinador. De hecho, en algunos casos, las investigaciones parecen haber sido diseñadas tan sólo para producir las consecuencias que buscan. Pocos publicistas modifican abiertamente el diseño de sus investigaciones o alteran flagrantemente los resultados; la mayoría de los abusos suelen ser sutiles estirones de la verdad". Analice los siguientes ejemplos:
 
Un estudio de Chrysler sostiene que los estadounidenses claramente prefieren el Chrysler al Toyota después de someter a los dos a una prueba de manejo. No obstante, este estudio sólo incluyó a 100 personas en cada una de las dos pruebas. Es más, de : las personas encuestadas, ninguna poseía un auto extranjero, por lo que, al parecer, propendían a preferir autos estadounidenses.
 
Levi Strauss informa que cuando le preguntó a los estudiantes universitarios qué ropa sería más popular ese año, 90% contestó que los vaqueros Levi's 50.1. Empero, los únicos vaqueros de la lista eran marca Levi's.
 
Una encuesta de Black Flag pregunta "Un disco para cucarachas…que envenena a la cucaracha lenta­mente. La cucaracha moribunda vuelve al nido y cuando muere es comida por las otras cucarachas. A su vez, estas cucarachas se envenenan y mueren. ¿Qué tan efectivo piensa que sería este tipo de pro­ducto para matar a las cucarachas?" No es raro que 79% haya contestado que efectivo.
 
Una encuesta patrocinada por la industria de los pañales desechables decía: "Se estima que los pañales desechables componen menos del 2% de la basura de los rellenos sanitarios modernos. Por otra parte, los envases de refrescos, la correspondencia de tercera clase y la basura componen alrededor del 21% de la basura de los rellenos. Dada esta información, en su opinión, ¿sería justo prohibir los pañales desecha­bles?". De nueva cuenta, no es raro que 84% contes­tara que no.
 
Por consiguiente, las manipulaciones sutiles de la mues­tra del estudio, la selección de preguntas o las palabras usadas para preguntar pueden afectar sustancialmente las conclusiones.
 
En otros casos, las investigaciones llamadas inde­pendientes, de hecho son sufragadas por empresas que tienen interés en los resultados. Ligeros cambios en las hipótesis del estudio o en la forma de interpretar los re­sultados pueden afectar sutilmente la dirección de los resultados. Por ejemplo, hay cuando menos cuatro estu­dios muy conocidos que comparan las consecuencias que los pañales desechables tienen para el ambiente, en comparación con los pañales de tela. Dos de los estudios, patrocinados por la industria de los pañales de tela, lle­gan a la conclusión de que los pañales de tela son mejores para el ambiente. No es raro que los otros dos estudios, patrocinados por la industria de los pañales de papel, lleguen a la conclusión contraria. Empero, los dos, dadas las hipótesis básicas usadas, parecen estar en lo cierto.
 
Al reconocer que se puede abusar de las encuestas, varias asociaciones, inclusive la American Marketing Association y el Council of American Survey Research Organizations, han elaborado códigos de ética para la investigaciones y normas de conducta. Sin embargo, en última instancia, los reglamentos no sirven para acabar con todos los actos carentes de ética o sesgados. Cada empresa debe aceptar la responsabilidad de vigilar el comportamiento y los informes de sus propias inves­tigaciones de mercado, con el objeto de proteger los mejores intereses de los consumidores y los suyos propios.

 
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